Structurer un modèle économique sans produit ni marché : choisir une trajectoire viable

En 2026, la question n’est plus seulement « quel business model est rentable ? », mais « quel business model est compatible avec un pays, un contexte et une intention (profit, stabilité, mission) ». Sur le plan macro, la croissance mondiale est attendue autour de 2,7% en 2026 (puis 2,9% en 2027), avec des rythmes très différents selon les zones : États-Unis ~2,0% en 2026, Chine ~4,6% en 2026, Union européenne ~1,3% en 2026 (et ~1,6% en 2027).
Autrement dit, sur la prochaine décennie, les pays « matures » vont surtout jouer la carte productivité / IA / services, tandis que la Chine poursuit une trajectoire de croissance plus élevée mais en décélération structurelle, ce que confirment aussi les scénarios long terme de l’OCDE (projections de PIB tendanciel / potentiel).

Dans ce cadre, les business models dominants s’organisent différemment selon les pays. En France et en Espagne, l’économie est fortement structurée par le tissu PME/ETI, la réglementation (marché du travail, conformité, aides), et des logiques de stabilité / qualité / confiance : on y voit beaucoup de modèles de services B2B, d’abonnements d’accompagnement, d’intégration dans des chaînes de valeur industrielles, et — plus qu’aux États-Unis — des modèles où la performance vise aussi la pérennité, la transmission ou l’impact (ESS, acteurs publics, santé, éducation, territoires). À l’inverse, aux États-Unis, le financement et l’écosystème poussent plus naturellement vers des modèles scalables (SaaS, freemium, plateformes, “product-led growth”) — la dynamique VC y est structurellement forte (ex : l’OCDE rappelle que les investissements VC ont atteint ~0,6% du PIB aux États-Unis en 2020, après une montée continue depuis 2014).

Le Canada se situe souvent entre les deux : un marché plus petit, très proche des standards nord-américains, avec un besoin fréquent de penser dès le départ “produit exportable” (US-friendly) tout en conservant des logiques de confiance et de conformité. Enfin, la Chine a un ADN différent : puissance des plateformes, e-commerce très structurant, accélération par les écosystèmes (super-apps, social commerce, live), mais avec un cadre public plus directif (ex : renforcement du reporting fiscal des vendeurs e-commerce fin 2025).

Ne pas chercher la bonne réponse dans l’absolu, mais la réponse qui convient à votre entreprise ou à vous, dirigeants

Le piège de la “bonne réponse” universelle

Lorsqu’une entreprise cherche à structurer un modèle économique sans produit ni marché clairement définis, la tentation est grande de vouloir identifier « le bon business model », celui qui serait valable partout, pour tous, et dans toutes les situations. Or cette recherche d’une réponse universelle est l’une des premières erreurs stratégiques. Dans la réalité économique, un modèle n’est jamais bon ou mauvais en soi. Il est cohérent ou incohérent avec une intention, un horizon de temps, un niveau de risque acceptable et une trajectoire humaine et organisationnelle donnée.

Ce que montrent les chiffres sur l’échec précoce des entreprises

Les données macroéconomiques et entrepreneuriales le montrent clairement. Selon les analyses croisées de l’OCDE et de la Banque mondiale, plus de 60 % des entreprises qui cessent leur activité dans les 5 premières années ne disparaissent pas faute de clients ou de compétences, mais parce que leur modèle économique n’était pas aligné avec leur phase de développement réelle. Croissance trop rapide, charges fixes prématurées, promesse de valeur mal synchronisée avec la maturité du marché ou de l’équipe sont des causes bien plus fréquentes que l’absence de rentabilité immédiate. Autrement dit, ce n’est pas l’absence de profit qui fragilise une entreprise, mais le fait de poursuivre un mauvais objectif au mauvais moment.

Les coût cachés des stratégies outbound et de la position de leader sur un marché à  forts volumes et enjeux

Sur un horizon de 10 ans, les modèles de développement commercial fortement orientés outbound et volume montrent des fragilités structurelles rarement intégrées dans les décisions stratégiques initiales.

Dans l’industrie, et notamment dans les secteurs agroalimentaires et spiritueux, ces fragilités ne se traduisent pas immédiatement par une baisse du chiffre d’affaires, mais par une érosion progressive de la rentabilité globale, de la confiance des partenaires et de l’engagement interne.

Les projections financières montrent qu’une stratégie fondée sur l’augmentation continue des volumes s’accompagne presque systématiquement d’une hausse des coûts fixes.

À partir d’un certain seuil — souvent situé entre 20 et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires selon les filières (suivant l'INSEE) — les entreprises doivent renforcer leurs équipes commerciales, investir dans des outils CRM complexes, multiplier les actions promotionnelles et absorber une standardisation accrue des chaînes de production.

Sur 10 ans, ces coûts commerciaux et marketing peuvent représenter entre 12 % et 18 % du chiffre d’affaires cumulé, contre 6 % à 9 % pour des modèles davantage orientés autorité, récurrence et fidélisation. Cette différence, rarement visible à court terme, pèse fortement sur la capacité d’investissement, la résilience en période de crise et la stabilité des marges. Ainsi dans ce type de problématique, il devient pertinent de comparer les modèles inbound et outbound marketing au niveau de leur pertinence dans l'efficacité commerciale et les coûts engendrés.

Les effets sont encore plus marqués lorsque la recherche de volumes conduit à des choix de standardisation produits non alignés avec les logiques de marché. Le cas est fréquent dans les spiritueux ou le vin : une entreprise qui, historiquement, différenciait ses marques par canaux de distribution (cavistes, CHR, grossistes spécialisés, réseaux type Métro ou Promocash) peut être tentée, pour des raisons industrielles, de rationaliser ses gammes. La suppression de marques ou d’habillages spécifiques permet certes d’optimiser les lignes d’embouteillage et d’étiquetage, mais elle entraîne souvent une cannibalisation directe des canaux. Sur le moyen terme, les distributeurs spécialisés perdent le sentiment d’exclusivité, les clients finaux ne perçoivent plus la valeur différenciante, et la marque devient interchangeable dans l’esprit du marché.

À dix ans, ces choix ont un coût relationnel mesurable. Les études sectorielles montrent que la perte de confiance des partenaires distributeurs se traduit par une baisse de fidélité comprise entre 15 % et 25 %, même lorsque les volumes globaux sont maintenus. Les fournisseurs auparavant perçus comme des partenaires deviennent de simples apporteurs de produits, soumis à une mise en concurrence accrue. Cette dégradation de la relation commerciale augmente mécaniquement les coûts de négociation, de remise et de référencement, sans créer de valeur durable.

Les conséquences internes sont tout aussi significatives. Les équipes commerciales en charge de ces canaux spécialisés sont souvent les premières à se désengager. Privées de leviers différenciants, contraintes de défendre des offres standardisées face à des clients historiquement exigeants, elles perdent progressivement le sens de leur rôle.

Sur 10 ans, ce désalignement se traduit par un turnover plus élevé — jusqu’à 30 % supérieur à la moyenne du secteur — et par une baisse de la satisfaction au travail, bien documentée dans les filières commerciales B2B. Or, le coût réel du turnover commercial, intégrant recrutement, formation et perte de relation client, est estimé entre 1,5 et 2 années de salaire par poste sur la durée.

Du côté des clients finaux, la satisfaction suit la même trajectoire. Les enquêtes montrent que dans les marchés de spécialité, la perception de cohérence de marque et de respect des canaux influence davantage la fidélité que le prix seul. Lorsque la stratégie globale donne le sentiment d’un renoncement aux engagements historiques, la satisfaction client diminue plus vite que les ventes, créant un décalage dangereux entre indicateurs commerciaux et réalité relationnelle.

Ces dynamiques révèlent une limite majeure des modèles outbound et des changements d’orientation dictés uniquement par l’optimisation industrielle (et) (ou) financière.

Ce n’est pas la recherche de rentabilité qui pose problème, mais l’absence de lecture systémique intégrant, sur un horizon de 10 ans, la satisfaction des clients, l’engagement des équipes, la confiance des partenaires et la cohérence de la marque. À terme, ce sont ces dimensions invisibles dans les tableaux de bord classiques qui déterminent la capacité réelle d’une entreprise à rester rentable, désirable et stable.

Choix orienté développement

Certaines structures font le choix d’un modèle orienté développement. Dans ce cas, l’enjeu principal n’est pas la rentabilité à court terme, mais l’apprentissage, la compréhension fine du marché et la construction de signaux de traction. En Europe, près de 70 % des entreprises de services B2B passent par une phase de faible rentabilité, voire de non-rentabilité, pendant une durée comprise entre 2 et 4 ans. Aux États-Unis, plus de 55 % des entreprises financées en phase seed privilégient explicitement des indicateurs de traction, d’usage ou de rétention plutôt que le résultat net. Dans ce type de trajectoire, le modèle économique repose souvent sur du temps vendu, des missions exploratoires, des formats d’accompagnement souples ou des prestations intellectuelles. La rentabilité n’est pas absente, mais elle est différée, assumée comme un investissement stratégique.

Choix orienté rentabilité

D’autres entreprises, ou certains dirigeants, font au contraire un choix orienté rentabilité. L’objectif est alors de générer du cash-flow rapidement, de sécuriser les revenus et de limiter l’exposition au risque. En France, les PME rentables dès la deuxième année affichent en moyenne une croissance annuelle plus modérée, située entre 3% et 5 %, mais présentent une meilleure capacité de résistance lors des crises économiques.

Au Canada, les entreprises orientées cash-flow affichent un taux de survie à 10 ans supérieur de 15 % à 20 % par rapport à celles ayant privilégié une croissance rapide. Ce type de modèle repose souvent sur des offres standardisées, des prestations packagées ou des services récurrents simples. Il est fréquemment choisi dans des contextes de responsabilité familiale, territoriale ou sociale, où la stabilité prime sur l’expansion.

Choix orienté pérennité

Il existe des modèles orientés pérennité, qui ne cherchent ni l’optimisation maximale ni la croissance rapide, mais la continuité dans le temps. En Europe, les entreprises familiales représentent plus de 60 % des emplois privés et présentent une durée de vie moyenne 2 à 3 fois supérieure à celle des entreprises à actionnariat dispersé. En France et en Espagne, les structures orientées stabilité investissent en moyenne 20 % à 30 % de moins dans des actions marketing agressives, mais maintiennent des marges plus constantes sur une période de 10 ans. Ici, la rentabilité est pensée comme suffisante, non comme maximale, et s’inscrit dans une logique de transmission, de résilience et de cohérence territoriale.

Choix orienté consolidation de marque et d’autorité

Certaines entreprises font un choix délibéré en faveur de la consolidation de marque et d’autorité. Dans ce cas, le modèle économique sert avant tout à construire de la crédibilité, de la reconnaissance et de la confiance sur le long terme. En B2B, plus de 65 % des décideurs déclarent choisir un prestataire perçu comme une autorité sur son sujet plutôt que l’offre la moins chère, y compris dans des contextes budgétaires contraints. Les entreprises qui investissent durablement dans l’expertise, le contenu et la visibilité incarnée observent une réduction du coût d’acquisition client comprise entre 30 % et 50 % sur un horizon de 5 ans. Ce type de trajectoire ralentit souvent la rentabilité au départ, mais sécurise fortement les décisions futures et la qualité des relations commerciales ce qui permet plus tard de prendre une trajectoire plus pérenne tout en fidélisant sur la durée ses clients, ses fournisseurs, et créer une culture d'entreprise engageante et durable.

Choix orienté consolidation du modèle économique et de l’écosystème

Enfin, certains modèles sont orientés vers la consolidation du business model lui-même et de l’écosystème dans lequel l’entreprise évolue. L’enjeu dépasse alors la performance individuelle pour intégrer partenaires, réseaux, filières et chaînes de valeur. Les études montrent que les entreprises intégrées dans un écosystème structuré présentent un taux de survie supérieur de 25% à 30 % à 10 ans. En Chine, plus de 70 % des entreprises performantes opèrent au sein de plateformes ou d’écosystèmes organisés, contre environ 40 % en Europe. Dans ces configurations, la rentabilité est progressive, souvent collective, et s’inscrit dans une logique de long terme plutôt que dans une optimisation immédiate.

La question stratégique qui remplace toutes les autres

Ce que révèle cette diversité de trajectoires est simple mais fondamental. Un business model n’est pas une finalité, mais un outil. Il ne se choisit pas à partir d’un idéal abstrait de rentabilité, mais à partir d’une intention claire, d’un horizon temporel assumé et d’un rapport au risque réaliste. Sans produit ni marché clairement définis, la vraie question n’est donc pas « quel est le meilleur modèle économique », mais « que cherche réellement mon entreprise à devenir dans les 5 à 10 prochaines années ».

Reformuler la question pour ouvrir le champ des possibles

La question « structurer un modèle économique sans produit ni marché » est souvent formulée comme un aveu de manque ou d’incertitude. En réalité, elle traduit autre chose : le moment précis où une entreprise, un dirigeant ou une équipe refuse de figer trop tôt une trajectoire qui n’est pas encore mûre. Ce n’est pas une absence de vision, mais une forme de lucidité stratégique. Reformulée autrement, la vraie question n’est pas de savoir quel business model choisir, mais comment construire une structure économique capable d’évoluer avec un contexte, un pays, un marché et une intention qui ne sont pas encore stabilisés.

Un business model n’est pas un objet figé dans le temps. Il n’existe pas une phase de développement, puis une phase de rentabilité, puis une phase de pérennité comme des étapes étanches et successives. Cette lecture linéaire rassure l’esprit, mais elle ne correspond pas à la réalité des trajectoires économiques. Dans la pratique, les entreprises naviguent en permanence entre exploration, consolidation, ajustement et transmission. Ce que l’on appelle « changement de modèle » est souvent une adaptation progressive à une réalité qui se révèle, et non une rupture radicale.

Les limites que l’on perçoit sont le plus souvent des constructions mentales. Là où l’on croit devoir choisir entre rentabilité et stabilité, entre développement et autorité, entre performance économique et mission, il existe en réalité des arbitrages, des équilibres et des temporalités différentes. La viabilité d’un modèle économique ne se mesure pas uniquement à sa capacité à générer du profit rapidement, mais à sa faculté à absorber les contraintes, à s’adapter aux évolutions du marché et à rester cohérent avec l’intention de celles et ceux qui le portent.

Structurer un modèle économique sans produit ni marché, ce n’est donc pas chercher une réponse définitive, mais accepter une dynamique. C’est concevoir une organisation suffisamment souple pour évoluer, suffisamment lisible pour rassurer, et suffisamment ancrée dans le réel pour ne pas se perdre dans l’abstraction. Ce travail ne relève ni d’un canevas, ni d’une recette universelle, mais d’un choix conscient entre opportunités, contraintes et capacités d’adaptation.

À ce stade, la bonne question n’est plus « quel est le business model le plus rentable », mais « quel modèle économique est capable de rester juste face à la réalité qui vient ». C’est dans cette capacité d’ajustement, bien plus que dans la recherche d’une forme idéale, que se joue aujourd’hui la solidité des entreprises sur les dix prochaines années.