Intermédiaires et apporteurs d’affaires à l’international : vendre sans exister ?

Entre la Chine, la Belgique, la France, le Maroc et la Tunisie, le développement commercial à l’international ressemble moins à une simple “ouverture de marché” qu’à un jeu d’équilibres entre tailles critiques, filières, normes… et réseaux humains. D’un côté, la Chine pèse par ses volumes : en 2024, ses exportations ont atteint environ 3 580 milliards de dollars et son excédent commercial 993 milliards, un marqueur de puissance industrielle qui reconfigure les chaînes d’approvisionnement mondiales.

En Europe, la densité des échanges est tout aussi impressionnante, mais avec une autre logique : spécialisation, intégration régionale et services à haute valeur. La France a exporté environ 598,3 milliards d’euros de biens en 2024. La Belgique illustre, elle, l’hyper-ouverture : en 2023, ses exportations de biens atteignaient 363,9 milliards d’euros, et ses exportations de services 141,1 milliards d’euros. Ces chiffres ne sont pas qu’un décor : ils conditionnent le niveau de concurrence, les exigences de conformité, et la capacité à “tenir” les coûts commerciaux dans la durée.

Sur la rive sud de la Méditerranée, les trajectoires sont différentes mais tout aussi stratégiques. Le Maroc s’est affirmé comme plateforme industrielle et logistique : l’automobile y est devenue le premier secteur exportateur, à environ 157,6 milliards de dirhams en 2024, tandis que les exportations de services atteignaient près de 112,5 milliards de dirhams en 2024. La Tunisie conserve une base exportatrice très connectée à l’Europe ; une analyse de la DG Trésor souligne notamment le poids des industries mécaniques et équipements de transport (environ 19% des exportations) et du textile-habillement-cuirs (environ 18% des exportations).

Ces repères chiffrés dessinent un panorama “industrie vs services”, mais ils ne disent pas l’essentiel : comment une entreprise transforme ces macro-flux en contrats réels, en trésorerie sécurisée et en relations client durables. Et c’est là que surgit la problématique centrale : la dépendance aux intermédiaires. Apporteurs d’affaires, agents, distributeurs, traders, cabinets de sourcing, réseaux de consultants, plateformes locales… l’intermédiation peut accélérer (langue, culture, conformité, carnet d’adresses, négociation, logistique). Mais elle peut aussi enfermer : captation du client final, opacité sur le pricing, commissions cumulatives, dilution de la promesse de marque, et remontée d’information terrain trop faible pour piloter. Et finalement peu de compréhension du marché réel, peu de stratégie de marque et peu de fidélisation sur le long-terme.

L’intermédiation : un accélérateur court terme… qui peut bloquer le long terme

Quand une entreprise française, belge, marocaine ou tunisienne veut “entrer vite” sur un marché (souvent la Chine, mais pas seulement), l’intermédiation paraît rationnelle : apporteurs d’affaires, agents commerciaux, traders, grossistes-exportateurs, distributeurs, réseaux de consultants, partenaires “local reps”. Le hic, c’est que ce choix est souvent une stratégie de vitesse, pas une stratégie d’implantation.

D’abord, parce que l’intermédiation n’est pas marginale : des travaux du CEPII estiment que les intermédiaires représentent ~20% des exportations françaises ; et, côté Chine, la part des exportations via des intermédiaires est citée à ~22%. Autrement dit : ce n’est pas un “plan B”, c’est un mode d’accès au marché structurel… et donc un lieu où se joue la création (ou la confiscation) de valeur.

Le coût caché : commissions + dépendance informationnelle

Les commissions rendent le sujet très concret. Sur les biens industriels, les agents sont souvent sur des fourchettes type 3–10% (ex. électronique) ou 5–20% selon la technicité et le secteur. Sur les services (et certains logiciels), on voit des commissions annoncées beaucoup plus hautes, parfois 20–50%.
Ça pique, mais le vrai sujet n’est pas “juste” le pourcentage : c’est le fait que l’intermédiaire devient souvent propriétaire de la relation (et parfois de la donnée commerciale : qui a demandé quoi, à quel prix, avec quelles objections, quel usage réel, quel décideur final). Bref les bases de la relation commerciale, vous n'êtes donc pas propriétaire de votre portefeuille commercial.

Exemples concrets côté industrie : vendre sans exister

Exemple-type industrie (mécanique/équipements) : une PME française vend des sous-ensembles ou machines via un trader/distributeur “qui a déjà les contacts” en Chine ou au Maghreb. Elle réalise ses premières commandes vite… mais le distributeur rebrand parfois l’offre dans son catalogue, impose ses conditions SAV, et garde la main sur le client final. Résultat: l’entreprise exportatrice n’apprend pas (ou trop lentement) quel segment achète, pourquoi, à quel seuil de prix, et avec quelles exigences de conformité. Dans 12 mois, elle dépend encore du même canal pour “remplir l’usine”.
Ce mécanisme est cohérent avec l’idée documentée par le CEPII : les intermédiaires sont d’autant plus présents que les marchés sont “difficiles” (coûts d’entrée, distance, complexité). 

Exemple-type industrie (textile/packaging/consommables B2B) : une entreprise tunisienne ou marocaine passe par un apporteur d’affaires pour placer ses produits en France/Belgique. Les volumes démarrent… mais l’apporteur arbitre les priorités : il privilégie les clients qui sécurisent sa récurrence, même si ce ne sont pas ceux qui servent le mieux la stratégie de marque du fournisseur (positionnement, montée en gamme, segmentation).

Exemples concrets côté services : une croissance “louée”, pas construite

Exemple-type services (conseil/ingénierie/IT) : une société de services décroche des missions grâce à un réseau de consultants local (Belgique, France, Maroc…). Elle facture, donc tout va bien. Sauf que le réseau garde la relation, positionne la SSII comme “ressource interchangeable”, et peut remplacer le prestataire à la prochaine échéance. Avec des commissions pouvant grimper très haut dans les services, l’entreprise peut se retrouver à travailler avec une marge comprimée, sans capacité de financer sa visibilité, ses cas clients, ou une politique commerciale propre. Cela dit cela existe dans les pratiques en France de certains réseaux de consultants.

Le cœur du problème : l’intermédiaire protège ses intérêts long terme

C’est logique : l’intermédiaire maximise la valeur de son portefeuille (clients + fournisseurs). Il cherchera souvent à :

• éviter la désintermédiation (donc limiter l’accès direct au décideur final),

• garder l’opacité sur le pricing et les marges,

• piloter le flux, pas la marque (il vend “ce qui sort”, pas “ce qui construit une réputation”).

L’intermédiation est utile pour démarrer, mais si elle n’est pas pensée comme un sas (avec gouvernance des leads, règles de co-branding, accès aux données, clauses de non-captation, stratégie de montée en autonomie), elle devient un plafond de verre : on exporte… sans bâtir de branding, sans politique commerciale robuste, et sans politique de marque durable dans le pays cible.

Bâtir une stratégie de marque et une autorité de compétence sur la SERP internationale

Un actif stratégique pour les entreprises exportatrices

Comprendre la SERP internationale : un espace concurrentiel radicalement différent

Pour une entreprise exportatrice, la SERP internationale n’est pas une simple déclinaison de la SERP nationale. Google ne raisonne pas en termes de pays “source”, mais en termes de pertinence pour un utilisateur situé dans un pays donné, avec une langue, une intention de recherche, un niveau de maturité marché et des références culturelles spécifiques.

Sur une SERP nationale, la concurrence est souvent structurée autour d’acteurs bien installés, d’un vocabulaire partagé et de codes implicites. Sur la SERP internationale, ces repères explosent. Google arbitre entre des contenus issus de différents pays, parfois dans la même langue, mais porteurs de visions, d’angles et de logiques économiques très différentes.
C’est précisément ce qui explique pourquoi un site peut être moins visible sur son marché domestique et mieux positionné à l’international.

D’un point de vue chiffré, l’enjeu est considérable. Environ 68 % des parcours en ligne commencent par un moteur de recherche, et plus de 90 % des clics se concentrent sur la première page. À l’échelle internationale, cette première page devient un champ de bataille où seules les marques capables d’exprimer clairement leur valeur survivent.

Le site .com structuré par marchés : cohérence globale et adaptation locale

Contrairement à une idée encore très répandue, un site en .com peut être entièrement rédigé en français et performer à l’international. La clé ne réside pas dans le domaine seul, mais dans la structure et l’intention éditoriale.

Un domaine .com permet de construire une autorité globale, tandis que des répertoires dédiés aux pays ou aux marchés ciblés permettent d’envoyer à Google des signaux clairs d’adaptation. Ce qui fait la différence n’est pas la traduction mécanique, mais l’ajustement du contenu aux besoins réels du pays cible, à son langage économique, à ses normes, à ses contraintes réglementaires et à ses usages d’achat.

Pour une entreprise exportatrice, cela signifie une chose simple mais exigeante : on ne vend pas la même chose, de la même manière, à un décideur français, belge, marocain, tunisien, américain ou chinois, même lorsque le produit est identique.

Quand la SERP internationale révèle une vision transversale

Un phénomène intéressant, et encore mal compris par beaucoup d’entreprises, est que la SERP internationale agit comme un révélateur de vision stratégique. Un site porteur d’une approche transversale, non enfermée dans une lecture strictement nationale, peut trouver un écho plus fort à l’étranger que dans son pays d’origine.

Un exemple concret l’illustre bien. L’un de mes articles, consacré à la perte de trafic SEO en France, en Espagne et aux États-Unis, a généré 107 visiteurs sur 91 jours, issus de pays très variés : 77 depuis la France, mais aussi le Vietnam, le Canada, l’Espagne, les États-Unis, la Belgique, l’Allemagne, Israël ou le Luxembourg. Cette diversité géographique montre qu’un contenu publié sur un site en .com peut être lu partout dans le monde, à condition d’être réellement exportable, c’est-à-dire compréhensible, pertinent et transposable à d’autres marchés.

Cet exemple permet aussi de rappeler une réalité essentielle : le SEO est un investissement dans le temps, au même titre que le développement commercial. Les positions ne sont jamais définitivement acquises, en particulier depuis les évolutions récentes de l’algorithme de Google. Mais il est intéressant de noter que ce trafic ne provenait pas uniquement du moteur de recherche: plusieurs IA ont également orienté un trafic qualifié vers cet article, confirmant que les contenus de fond circulent désormais au-delà de Google seul.

Cette dynamique se retrouve à l’échelle globale du site. Sur une période de 91 jours, celui-ci totalise environ 1 000 visiteurs depuis la France, 491 depuis les États-Unis, 307 depuis l’Espagne et 273 depuis la Chine, alors même que les contenus sont publiés en français, espagnol et anglais. Le site reste un “bébé SEO”, avec des contenus encore en cours d’actualisation, mais ces données confirment clairement les signaux observés dans la Search Console. Cette visibilité internationale n’empêche en rien une présence réelle sur le marché domestique.

Ce qui explique ces résultats n’est pas un effet algorithmique isolé, mais une différence de positionnement.

La vision proposée n’est pas centrée sur des recettes locales ou des discours très normés. Elle articule SEO, stratégie commerciale, compréhension des marchés, génération de leads et réalité terrain. Or, sur des marchés très concurrentiels ou très complexes, cette approche est souvent mieux comprise et mieux valorisée que dans des environnements où le marketing digital reste encore largement traité comme une question d’outils ou d’automatisation.

Génération de leads : une rupture culturelle encore sous-estimée

La question de la génération de leads est centrale pour les entreprises exportatrices. En France comme en Espagne, elle reste souvent abordée sous un angle très quantitatif : volume, coût par lead, automatisation, tunnels standardisés. Pourtant, les chiffres montrent une autre réalité. En B2B, environ 70 % du parcours d’achat est réalisé avant tout contact commercial. Cela signifie que la visibilité, la crédibilité et la capacité à rassurer en amont sont devenues décisives.

L’approche défendue ici repose sur une lecture plus fine : distinction entre leads froids, tièdes et chauds, importance du temps long, rôle du contenu dans la maturation, articulation entre SEO et stratégie commerciale réelle. Cette vision reste encore novatrice sur certains marchés européens, mais elle correspond beaucoup mieux aux attentes d’entreprises confrontées à des cycles de vente longs, à des marchés fragmentés et à des interlocuteurs multiples.

Sur la SERP internationale, cette approche qualitative devient un avantage compétitif. Google valorise de plus en plus les contenus capables d’expliquer, de contextualiser et de démontrer une expertise réelle, plutôt que de simplement capter un clic. Un exemple typique d'une valorisation sur une SERP internationale c'est quand google teste votre contenu en espagnol sur Paris, en l'occurence il s'agissait de l''un de mes articles en espagnol sur la visibilité digitale des restaurants sur Donosti (Saint Sébastien en Espagne) depuis AI Overview et comment attirer des clients français avec un temps de lecture de 38s. Ce qui indique que Google teste ce contenu sur une requête en espagnol précise de quelqu'un qui se situe en France.

B2B et B2C : une distinction stratégique incontournable

Enfin, une stratégie de marque internationale ne peut ignorer la destination finale du produit ou du service. Lorsque le produit est destiné aux particuliers, une stratégie exclusivement B2B est structurellement insuffisante. Même si la vente passe par des distributeurs, le consommateur final cherche la marque, compare, lit, s’informe et construit une perception bien avant l’acte d’achat. C'est d'autant plus vrai dans l'industrie agro-alimentaire ou dans le secteur des spiritueux comme le vin.

Cela implique une présence SEO orientée usages, bénéfices, confiance et narration de marque. À l’inverse, en B2B, la SERP internationale doit répondre à des attentes différentes : maîtrise des risques, conformité, retour sur investissement, études de cas, crédibilité sectorielle. Dans les deux cas, la logique est la même : reprendre la maîtrise du discours et ne plus dépendre exclusivement d’un intermédiaire pour exister.

Là où l’intermédiation permet d’entrer vite sur un marché, le SEO international et le marketing de contenu permettent de s’y installer durablement. Pour une entreprise exportatrice, il ne s’agit pas d’opposer les modèles, mais de comprendre que seule une stratégie de marque visible sur la SERP internationale permet de transformer l’export en actif stratégique, et non en simple flux dépendant d’intérêts tiers.

Conclusion — Vendre à l’international ou bâtir une marque internationale : deux logiques, deux temporalités

Vendre des produits à l’international et bâtir une autorité de compétence et une marque à l’international relèvent de deux logiques profondément différentes. La première peut s’inscrire dans l’immédiateté, parfois en quelques mois, via des intermédiaires, des opportunités ponctuelles ou des réseaux existants. La seconde s’inscrit résolument dans le temps long, celui de la crédibilité, de la répétition des signaux et de la reconnaissance progressive par les marchés de destination.

Les chiffres éclairent bien cet écart de temporalité. En marketing B2B, il est généralement admis qu’une stratégie de contenu et de SEO commence à produire des résultats visibles entre 6 et 9 mois, mais que la construction d’une autorité réelle nécessite plutôt 18 à 36 mois de travail continu. À l’international, ces délais s’allongent souvent : il faut intégrer la compréhension des marchés locaux, l’adaptation des messages, la montée en puissance progressive des signaux de confiance et la cohérence de marque sur plusieurs zones géographiques. On ne parle plus ici de campagnes, mais d’un cycle stratégique pluriannuel.

Cette durée n’est pas un défaut, c’est une protection. Car bâtir une marque internationale suppose une précision extrême : précision dans le langage, dans les références culturelles, dans la compréhension des freins psychologiques à l’achat, et dans la capacité à parler à des décideurs ou à des consommateurs qui ne partagent ni les mêmes codes, ni les mêmes priorités. Les données montrent d’ailleurs que plus de 70 % du parcours d’achat B2B se déroule avant tout contact commercial, et que plus de 80 % des acheteurs B2C recherchent activement des informations en ligne avant de se décider. Cela signifie que la marque “travaille” bien avant la vente, souvent dans le silence de la SERP.

C’est précisément là que se joue la différence entre dépendance et pouvoir de négociation. Une marque peu visible, peu demandée, reste structurellement dépendante de ses intermédiaires, de leurs priorités et de leurs marges. À l’inverse, plus une marque est recherchée, identifiée et reconnue sur son marché de destination, plus elle ouvre des marges de négociation confortables. Avec les intermédiaires d’abord, car une marque demandée n’est plus interchangeable. Avec les clients finaux ensuite, car la valeur perçue dépasse le simple prix du produit ou du service.

En définitive, l’international n’est pas seulement une question de volumes ou de débouchés. C’est une question de positionnement dans le temps, de compréhension fine des marchés et de la psychologie des personnes qui vont résonner avec un branding. Ceux qui acceptent cette exigence construisent un actif durable. Les autres vendent, parfois beaucoup, mais restent exposés.