El Arte del Management: Dinámicas Humanas y el Poder del Empowerment

En LinkedIn, el liderazgo suele evaluarse a través de indicadores visibles: productividad, compromiso, rotación, resultados trimestrales. Sin embargo, los datos revelan una realidad más profunda. Según Gallup, el 70 % del compromiso de los empleados depende directamente del manager, por delante de la estrategia o del nivel salarial. Además, los equipos con un liderazgo percibido como justo y humano pueden alcanzar hasta un 23 % más de rentabilidad.

Google llegó a conclusiones similares con su proyecto Aristotle. Tras analizar cientos de equipos, la empresa identificó un factor decisivo por encima del talento individual o de la experiencia técnica: la seguridad psicológica. Allí donde las personas se sienten escuchadas, respetadas y libres de expresarse sin temor, los equipos cometen menos errores, innovan con mayor facilidad y cooperan de forma más eficaz.

Estos datos adquieren una resonancia particular en Bilbao. Aquí, el liderazgo no se ejerce desde una torre de control. Se construye en la cercanía, en la fábrica, en el taller, en el día a día de mujeres y hombres cuya identidad profesional está profundamente ligada al esfuerzo, a la palabra dada y al colectivo. En este contexto, dirigir un equipo no consiste únicamente en organizar tareas, sino en sostener dinámicas humanas complejas, a menudo invisibles, pero decisivas para el rendimiento y la cohesión.

Es en este espacio, entre resultados medibles y realidades emocionales, donde se juega el papel del manager. No como un simple gestor de procesos, sino como un mediador del vínculo, capaz de ofrecer un marco claro, proteger la cooperación y permitir que cada persona encuentre su lugar en el juego colectivo.

El Manager en el Corazón de las Dinámicas Colectivas e Intrapersonales

Bilbao y los Retos Reales del Liderazgo Humano

Bilbao no es solo Guggenheim y pinchos. Es también una ciudad donde el carácter se forja en la fábrica, en el taller, en el silencio digno del que se levanta temprano para sostener a los suyos. Si eres manager aquí, no lideras desde una torre de control. Lideras desde la cancha, con barro en las botas, con el corazón expuesto. Sabes que gestionar un equipo no es solo repartir tareas. Es como organizar un partido con jugadores que vienen de diferentes barrios, con distintos estilos, pero que deben aprender a pasar la pelota para marcar juntos.

Liderar: un arte con raíces emocionales

No nos engañemos. Lo que pasa en un equipo no es solo profesional. Es profundamente humano. Cada compañero tiene sus propios códigos afectivos, muchas veces forjados en su infancia o adolescencia. ¿Y tú? También. El trabajo se convierte, sin que lo notemos, en un espejo de nuestras primeras lealtades, heridas y formas de buscar reconocimiento.

¿Te ha pasado sentir que un conflicto con un colaborador va más allá de un desacuerdo técnico? ¿Que hay algo más profundo en juego? Puede que ese compañero esté reviviendo algo antiguo. Puede que tú también.

Cuando tu rol toca fibras invisibles

En ese sentido, el manager ocupa un lugar delicado. A veces se te percibe como apoyo, otras como amenaza. Como padre exigente o como entrenador justo que entiende sin ceder. Y es normal. Gustave-Nicolas Fischer, psicólogo francés, lo decía: toda interacción humana mezcla la necesidad de vínculo y la necesidad de autonomía.

Un ejemplo real: Mikel, manager en una pyme de Abando, cree que su estilo directo es su mayor virtud. Pero cuando escribe a sus colaboradores fuera del horario laboral para adelantar tareas, algunos lo viven como una falta de respeto. No es cuestión de intención. Es cuestión de percepción emocional.

Equilibrio entre cercanía y espacio: el caso Google, la realidad bilbaína

El proyecto Aristóteles de Google demostró que los equipos más eficaces no eran los más talentosos, sino los más seguros psicológicamente. Pero eso, aquí, ¿cómo se traduce? En Bilbao, donde muchas empresas han crecido de generación en generación, la seguridad se construye en los detalles: una mirada de respeto, una pausa para preguntar cómo está el otro, una conversación honesta en la hora del almuerzo.

Pregunta clave: “¿Qué necesitas de mí para jugar mejor en equipo?”

Herencias afectivas en juego: reconocer para no repetir

Muchos bloqueos en los equipos vienen de reacciones inconscientes. Cuando un compañero evita el conflicto, tal vez esté reviviendo un ambiente familiar donde alzar la voz era sinónimo de castigo. Cuando otro busca brillar constantemente, quizás esté intentando demostrar que es digno de confianza.

Reconocer estas dinámicas no es hacer terapia en la oficina. Es liderar con conciencia. Es entender que cada miembro del equipo lleva algo en la mochila, y que tu mirada puede aliviar ese peso o hacerlo insoportable.

El Athletic y el poder de la lealtad colectiva

¿Quieres entender lo que une a un equipo más allá del resultado? Mira al Athletic. Una plantilla construida desde la tierra, con raíces, con identidad. No ganan siempre, pero cuando ganan, lo hacen desde el alma. En tu empresa, el orgullo compartido no nace del éxito inmediato, sino de la fidelidad mutua en el esfuerzo.

Ejemplo: Jon, jefe de taller en un polígono de Zorrotzaurre, propone una reunión semanal donde cada uno expone un problema técnico y los demás ayudan a resolverlo. Al principio, costó. Luego se convirtió en el momento más esperado del viernes.

Empoderar no es soltar: el pase decisivo en el fútbol

Un buen manager no solo deja jugar. También sabe cuándo hacer el pase que desbloquea el partido. En el fútbol, no todos marcan goles, pero todos pueden dar una asistencia. En Bilbao, esto significa confiar en tu gente, dar espacio a sus ideas… pero también intervenir con precisión cuando el equipo se desordena.

Ejemplo: en una cooperativa de Deusto, el responsable dejó que el equipo diseñara la estrategia de captación de clientes. Pero antes de lanzarla, pidió una revisión entre pares. Resultado: una propuesta sólida, cohesionada, que reflejaba lo mejor de cada uno.

Manager: mediador de lo que no se dice

Tu tarea, como líder, es muchas veces invisible. Captas silencios, gestos, cambios de humor. Y a veces, te toca ser ese capitán que habla poco, pero que sabe cuándo reunir al equipo en el vestuario y decir: “Hoy no salimos a defendernos. Salimos a recuperar el balón y jugar con cabeza.”

La pregunta: “¿Qué llevas dentro que aún no te atreves a decir?” puede liberar más energía que cualquier bonus de fin de año.

La falta afectiva: ese hueco que empuja o paraliza

Fischer hablaba de la “falta ontológica”: esa sensación íntima de no ser suficiente, que muchos hombres llevan como una piedra en el bolsillo. En el trabajo, esto se traduce en miedo a fallar, en necesidad de demostrar, en dificultad para confiar en el equipo.

No estás ahí para llenar ese vacío. Pero sí puedes crear un entorno donde cada uno sepa que su valor no depende solo de un marcador. Que a veces, lo que más construye no es el gol, sino el pase generoso, la cobertura silenciosa, la mirada que dice “confío en ti”.

¿Y tú, manager de Bilbao, qué legado quieres dejar?

El liderazgo no es un trofeo. Es una huella. Es ese eco que queda en los que pasaron por tu equipo y recuerdan no lo que dijiste, sino cómo los hiciste sentir. En un mundo que corre y exige, liderar con alma es un acto revolucionario.

Tú eliges cada día si tu equipo será solo un conjunto de tareas… o una cuadrilla donde cada uno crece y sostiene al otro. En una ciudad como Bilbao, donde la palabra se honra y el esfuerzo se valora, esa elección tiene peso. Porque, al final, liderar no es dominar. Es pasar el balón con intención. Es transmitir con coherencia. Es dejar que los otros brillen… y saber que, en eso, ya has ganado el partido. ⚽

¿Puede el management resolverlo todo? Límites humanos y responsabilidad narrativa

Pero conviene hacerse una pregunta incómoda, aunque necesaria: ¿puede el management resolverlo todo?

Imaginemos una gran cadena de distribución que decide generalizar las cajas automáticas. El número de puestos en caja se reduce. Los empleados con contrato indefinido y antigüedad, que antes trabajaban sentados, pasan a permanecer de pie ocho o nueve horas al día, gestionando incidencias técnicas y enfrentándose a la impaciencia — y a veces la agresividad — de los clientes.

Entre ellos, hay personas con problemas de espalda, trastornos musculoesqueléticos o fatiga crónica ya conocidos por la empresa. Sin embargo, según datos europeos, los trastornos musculoesqueléticos representan cerca del 60 % de las enfermedades profesionales reconocidas, y afectan de manera desproporcionada a los trabajadores del comercio y los servicios. En España, más del 30 % de los asalariados declara sufrir dolores lumbares relacionados con su actividad profesional.

En teoría, los acuerdos de diversidad y discapacidad prevén adaptaciones. En la práctica, la respuesta suele ser la misma: si la persona no puede mantenerse de pie de forma prolongada, se la orienta hacia una reubicación o una salida del puesto, a menudo a través de los servicios públicos de empleo o de dispositivos de inserción para personas con discapacidad.

Aquí, ningún manager de proximidad puede “arreglar” lo que es, en realidad, una decisión estructural. Puede escuchar, contener, amortiguar tensiones. Pero no puede transformar una organización del trabajo diseñada en función de la rentabilidad inmediata. El problema ya no es solo humano ni solo managerial: es político, organizativo y ético.

Y es precisamente en este punto donde la RSE se vuelve algo más que un conjunto de indicadores. Cuando una empresa comunica sobre inclusión, bienestar o liderazgo responsable, pero silencia las consecuencias reales de ciertas decisiones, el discurso se quiebra. No por mala intención, sino por desconexión con el terreno.

Es ahí donde el trabajo editorial se vuelve estratégico. Acompaño a empresas y organizaciones en la redacción de contenidos RSE / CSR, liderazgo y cultura interna, con un enfoque riguroso, humano y documentado. No se trata de “embellecer” decisiones ni de maquillar tensiones, sino de poner palabras justas a realidades complejas, respetando tanto a las personas como la coherencia del proyecto empresarial.

Porque cuando el management no puede resolverlo todo, todavía queda una responsabilidad fundamental: decir la verdad con claridad, dignidad y sentido. 

EL EMPOWERMENT Y SU IMPACTO EN EL BUSINESS DE SU EMPRESA

Empowerment en el management y transmisión de los valores de la empresa

El empowerment en el management no se limita a delegar tareas o a dar autonomía operativa. En su sentido más profundo, implica transmitir un marco de valores claro, compartido y coherente, que permita a los equipos tomar decisiones alineadas con la identidad de la empresa, incluso en contextos complejos o inciertos.

Según Gallup, el 70 % del compromiso de los empleados depende directamente de su manager, y las organizaciones con equipos comprometidos pueden alcanzar hasta un 23 % más de rentabilidad. Estos resultados no se explican únicamente por procesos internos, sino por la capacidad del liderazgo para hacer legibles los valores de la empresa y encarnarlos en el día a día.

En territorios como Bilbao y, más ampliamente, en el tejido industrial y cooperativo del País Vasco, esta transmisión de valores tiene un peso particular. La palabra dada, la lealtad al colectivo, la continuidad entre generaciones y la responsabilidad frente al territorio forman parte del ADN empresarial. El manager no actúa únicamente como gestor de objetivos, sino como vector de transmisión cultural, tanto hacia los equipos como hacia el exterior.

Esta transmisión no se detiene en el ámbito interno. Los valores vividos dentro de la empresa influyen directamente en la manera de:

• diseñar productos y servicios,

• estructurar la relación con los clientes,

• abordar los mercados de exportación.

Una empresa que empodera a sus equipos, pero comunica de forma incoherente o puramente comercial hacia el exterior, genera una ruptura entre discurso y realidad. En cambio, cuando los valores internos se traducen en mensajes claros, pedagógicos y consistentes, la empresa refuerza su credibilidad, tanto en el mercado local como en el internacional.

Por qué el SEO internacional es una decisión estratégica para la transmisión del valor de la empresa en su mercado local, nacional e internacional

En este contexto, el SEO internacional no puede entenderse como una simple herramienta de visibilidad técnica. Es, ante todo, una decisión estratégica de transmisión de valor.

Hoy, más del 80 % de los procesos de compra B2B comienzan con una búsqueda en Google, y en sectores complejos o regulados, esta fase de investigación puede durar varios meses, incluso años. El contenido encontrado en línea se convierte entonces en el primer contacto real entre la empresa y sus futuros clientes o socios.

Trabajar el SEO internacional permite:

• explicar la propuesta de valor de la empresa de forma clara y contextualizada,

• adaptar el discurso a diferentes culturas, lenguas y marcos normativos,

• transmitir una visión, no solo una oferta comercial,

• reforzar la confianza en mercados donde la empresa no está físicamente presente.

En mercados de exportación, el SEO cumple una función similar a la del manager en el interior de la organización: hacer comprensible lo complejo, dar coherencia al conjunto y permitir la toma de decisión sin presión comercial directa. No se trata de “captar leads” a corto plazo, sino de instalar una presencia durable, alineada con los valores de la empresa.

En sectores regulados —como la economía plateada, los servicios sociosanitarios o la previsión de la jubilación— esta dimensión es aún más crítica. La imposibilidad de recurrir a campañas publicitarias refuerza el papel del contenido editorial, del SEO y del acompañamiento digital responsable como principales vectores de visibilidad.