La fuerza del TDA para adaptarse al mercado y ganar

Hace apenas un año decidí dar un paso importante: someterme a una evaluación para comprender mejor ciertas dificultades que me acompañaban desde hacía tiempo. No se trataba de grandes olvidos ni de errores visibles, sino de un esfuerzo constante en situaciones que para otros resultaban naturales. En las reuniones orales, por ejemplo, solo podía seguir el hilo si tomaba notas detalladas; sin ellas, la información se me escapaba. Además, debía contenerme para no intervenir demasiado pronto, como si las ideas que surgían tuvieran que ser expresadas de inmediato antes de desvanecerse. Durante mucho tiempo lo atribuí al cansancio o al ritmo de trabajo, hasta que entendí que detrás había algo más profundo.

El diagnóstico de TDA (trastorno por déficit de atención, con o sin hiperactividad) me ofreció una nueva perspectiva. Según la Organización Mundial de la Salud, este trastorno afecta aproximadamente al 5 % de los niños y al 2,8 % de los adultos en todo el mundo. Sin embargo, en el ámbito laboral, las cifras muestran un desfase preocupante: los adultos con TDA tienen alrededor de un 20 % menos de probabilidades de ser empleados que sus pares neurotípicos, y su representación en puestos directivos sigue siendo mínima. Esto refleja no solo una falta de oportunidades, sino también un sesgo persistente en la valoración del talento.

En este contexto, comprendí que el TDA no es simplemente un desafío individual, sino un tema de relevancia colectiva que interpela directamente a las empresas y a su estrategia de responsabilidad social empresarial (RSE). Si la RSE tiene como misión integrar lo social y lo económico en un modelo sostenible, la inclusión de personas neurodivergentes no debería ser vista como un cumplimiento legal aislado, sino como una palanca estratégica para generar innovación y competitividad.

La metáfora de El Principito me ayudó a poner palabras a esta experiencia. En el famoso pasaje del sombrero que esconde una boa con un elefante dentro, los adultos solo ven la superficie, incapaces de captar la profundidad del dibujo. Algo parecido ocurre con el TDA: lo que desde fuera se interpreta como distracción, impulsividad o falta de método, puede encerrar cualidades invisibles a simple vista —creatividad, resiliencia, pensamiento divergente— que resultan cruciales en entornos laborales complejos y cambiantes.

Las investigaciones confirman este potencial. Estudios recientes en psicología organizacional muestran que los equipos diversos, incluidos perfiles neurodivergentes, son un 35 % más innovadores que los homogéneos. Además, las personas con TDA suelen desarrollar una capacidad de resiliencia superior al promedio, precisamente porque han debido adaptarse a un entorno diseñado para otros. Estas competencias, lejos de ser marginales, responden a las demandas actuales del mercado: adaptabilidad, creatividad, inteligencia emocional y gestión de la incertidumbre.

Por todo ello, el TDA no debe ser reducido a un diagnóstico médico ni a una etiqueta limitante. Es, al mismo tiempo, un reto de inclusión y una oportunidad de transformación empresarial. Tal como el Principito nos invita a ver con el corazón lo que los ojos no alcanzan, las empresas tienen hoy la posibilidad de reconocer en la diversidad cognitiva no un obstáculo, sino un motor estratégico para construir organizaciones más justas, resilientes y competitivas.

Perder el hilo: una experiencia cotidiana

Recuerdo que cuando estaba en mi primera escuela en Guadalupe, bastaba con ver un dibujo de un barco en una página de un libro para que mi mente partiera de inmediato hacia los sueños. Navegaba en mis pensamientos, imaginando horizontes lejanos, y era solo el timbre de final de clase el que me devolvía bruscamente a la realidad. Sin darme cuenta, una hora entera había transcurrido. Esta vivencia ilustra una concepción del tiempo muy diferente de la que suelen tener los cerebros neurotípicos: para una persona con TDA, el tiempo no siempre se percibe como una secuencia lineal y estable, sino como una experiencia fragmentada, en la que la atención fluctúa y se dilata o se contrae según los estímulos.

Diversos estudios neurocientíficos confirman esta diferencia. Según Barkley y Fischer (2011), los adultos con TDA tienden a infraestimar el paso del tiempo en un 30 % respecto a la población general, lo que se traduce en una percepción subjetiva más “corta” de las tareas prolongadas. Por otra parte, investigaciones de Toplak y Tannock (2005) muestran que el 70 % de los individuos con TDA presentan dificultades en las pruebas de estimación temporal, mientras que este porcentaje baja al 20 % en los sujetos neurotípicos.

Esta alteración en la percepción del tiempo no solo explica la facilidad para “perder el hilo” de una conversación o de una clase, sino también la tendencia a entrar en estados de ensoñación profunda, donde la noción del reloj externo prácticamente desaparece.

La literatura clínica denomina a este fenómeno time blindness o “ceguera temporal” (Barkley, 2015). No se trata de un simple despiste: es una manera distinta de vivir la temporalidad. Para la persona con TDA, el presente se impone con una fuerza tal que pasado y futuro parecen difuminarse. Lo que no ocurre “ahora” pierde relevancia inmediata, lo que explica tanto la dificultad para planificar como la impulsividad de actuar en el instante.

Cuando el TDA es diagnosticado, la persona puede acceder a la medicación (como los estimulantes tipo metilfenidato). Estos fármacos no reconstruyen la percepción del tiempo como en un cerebro neurotípico, pero sí permiten vivir cada segundo con mayor claridad, como si el presente fuera más estable y menos caótico. Sin embargo, la medicación por sí sola no resuelve la dificultad de planificar en el largo plazo. Aquí entran en juego herramientas externas como Google Agenda o aplicaciones de organización, que actúan como una especie de “prótesis del tiempo”, ayudando a programar tareas y recordatorios que el cerebro por sí mismo no organiza de manera natural.

Aun así, la dificultad central permanece: evaluar cuánto tiempo real requiere una tarea. Un informe que parece “rápido” puede consumir varias horas; una llamada breve puede alargarse sin que se perciba el paso del reloj. Esto genera con frecuencia un círculo de urgencia y frustración: la persona piensa en una tarea y desea realizarla inmediatamente, pero descubre que el tiempo disponible no basta, lo que desemboca en una sensación de fracaso en el mismo instante en que intentaba organizarse. O peor para la persona, hacer todas las cosas de manera adelantada para tener el tiempo suficiente para adaptarse a lo que no se puede planificar, come la pedida de un cliente o un amigo. Es mucho peor, porque muy costoso para la persona con TDA y fue mi estrategia durante muchos tiempos hasta hoy.

Los estudios de Sonuga-Barke et al. (2010) muestran que más del 60 % de los adultos con TDA experimentan problemas persistentes en la estimación de la duración de las tareas, incluso bajo tratamiento. Esta brecha explica por qué las estrategias más efectivas combinan medicación con acompañamiento psicoeducativo y herramientas digitales de planificación. Así, la persona con TDA no “aprende a medir el tiempo” como lo haría un cerebro neurotípico, sino que construye apoyos externos que le permiten navegar en un mundo donde el tiempo es la regla invisible que lo organiza todo.

La atención difusa: un rasgo del TDA

Una organización anticipada, casi militar

En mi caso, la atención difusa se traduce en una fuerte necesidad de anticipación. Para no perder el control, organizo las tareas con mucha antelación, casi de manera militar. Elaboro listas, esquemas y recordatorios que me permiten no olvidar lo esencial. Esta hiperorganización no surge de un gusto natural por la disciplina, sino como estrategia de supervivencia frente a un cerebro que no procesa las prioridades de forma automática. Según Weiss y Murray (2003), más del 80 % de los adultos con TDA desarrollan rutinas rígidas de organización como mecanismo compensatorio.

La dificultad para priorizar

Pero incluso con una planificación meticulosa, cuando alguien me solicita, tengo la tendencia a responder de inmediato. Resulta casi imposible decidir qué es más importante, porque todas las tareas aparecen en el mismo plano. Esta dificultad para jerarquizar no es una cuestión de voluntad, sino un rasgo cognitivo del TDA: la atención difusa impide establecer una escala de prioridades estable. Un metaanálisis de Brown (2009) muestra que hasta el 75% de los adultos con TDA presentan problemas persistentes para priorizar tareas, frente a solo el 20 % de la población neurotípica.

Un ejemplo concreto me ayudó a tomar conciencia de este límite. Cuatro días a la semana tomo Medikinet, y los otros tres prefiero no hacerlo para reeducar mi cerebro y percibir mejor la diferencia. En uno de esos días “off”, sin tratamiento, estaba escribiendo un artículo con la ayuda de una IA que tardaba mucho en procesar. Mi mente, incapaz de tolerar el vacío, decidió que tenía tiempo de limpiar el baño. Pero al llegar allí me di cuenta de que me faltaban los trapos, así que fui al garaje a buscarlos. Allí vi la lavadora parada: la vacié, tendí la ropa y de inmediato pensé en preparar la cortadora de césped… hasta que, de repente, recordé que tenía el artículo pendiente. En cuestión de minutos había iniciado cuatro tareas distintas, siguiendo un hilo interno que me arrastraba sin pausa.

Al final, hice un esfuerzo consciente para regresar a mi artículo y terminarlo, pero con la ansiedad constante de no olvidar ninguna de las otras tareas abiertas. Cada segundo sentía la urgencia de completarlas todas, como si mi cerebro me empujara a correr detrás de múltiples trenes que parten al mismo tiempo. Hoy puedo reírme de la escena, pero fue ese día cuando tomé plena conciencia de mis límites: era como un niño que se acerca a un precipicio demasiado alto, fascinado pero también en peligro de caer.

Este ejemplo cotidiano ilustra un mecanismo bien documentado en la literatura científica. Weiss y Weiss (2004) describen cómo los adultos con TDA presentan una tendencia marcada al task switching (cambio constante de tarea), con una frecuencia hasta tres veces superior a la de los neurotípicos. Además, estudios de Kofler et al. (2011) muestran que esta deriva atencional genera una carga cognitiva acumulativa que explica la sensación de urgencia y de agotamiento: el cerebro TDA no jerarquiza, sino que responde al presente inmediato, atrapado en la simultaneidad de estímulos.

Una respuesta inmediata a las solicitudes

La atención difusa convierte cada estímulo externo en una llamada urgente. El correo electrónico que llega, la petición de un compañero o la llamada de un cliente adquieren el mismo peso que la tarea planificada con antelación. Esto explica la alta reactividad de las personas con TDA. En algunos entornos, esta inmediatez se percibe como impulsividad; en otros, como una capacidad de respuesta excepcional. Estudios de Barkley et al. (2006) destacan que la impulsividad cognitiva afecta al 90 % de los adultos con TDA, y que esta característica puede ser tanto un obstáculo como una fortaleza según el contexto laboral.

Cuando la atención difusa se convierte en ventaja

En los oficios orientados al servicio del cliente o al cuidado de personas vulnerables, esta disponibilidad inmediata puede transformarse en un recurso invaluable. Estar “al servicio del momento presente” favorece la empatía y la capacidad de dar respuestas rápidas a las necesidades del otro. Por eso, no resulta sorprendente que mis experiencias profesionales se hayan orientado hacia funciones de relación: comercial, auxiliar de vida social, asistente de compras y marketing. En estos contextos, la atención difusa no era un obstáculo, sino una cualidad que generaba confianza y proximidad.

Pero no en todos los ámbitos profesionales

Sin embargo, en profesiones que requieren jerarquizar procesos, mantener distancia analítica o planificar con rigor —como la contabilidad, la gestión de proyectos o la dirección de equipos—, la atención difusa puede convertirse en un freno. La dificultad para establecer prioridades y la tendencia a reaccionar en el instante generan una sobrecarga que impacta en la eficacia a largo plazo. Un estudio de Kessler et al. (2006), realizado en EE. UU. con más de 3.000 adultos, estimó que el TDA implica una pérdida de productividad laboral del 22 % en promedio, especialmente en los puestos que exigen planificación sistemática y trabajo autónomo de larga duración.

Coste cognitivo y estrategias de compensación

La carga invisible de seguir una reunión

Para una persona con TDA, seguir una conversación grupal no es simplemente escuchar y responder. Es un esfuerzo constante por no perder el hilo, por mantener la atención en un único canal cuando la mente se abre simultáneamente a muchos más. Por eso necesito tomar notas en cada reunión: no es un hábito accesorio, sino una estrategia de anclaje. Sin ese soporte externo, las palabras se diluyen en un flujo demasiado rápido, y la atención se dispersa hacia conexiones paralelas.

Percepción social vs. realidad interior

Desde fuera, esta dificultad puede ser interpretada como “distracción”, “falta de interés” o incluso “inmadurez profesional”. Sin embargo, la realidad interior es muy diferente: se trata de un cerebro que procesa demasiada información a la vez, lo que genera una sobrecarga silenciosa. Según Kessler et al. (2006), más del 60 % de los adultos con TDA reportan sentirse malinterpretados en el trabajo, porque sus esfuerzos invisibles no son reconocidos. La sociedad tiende a juzgar el resultado visible —una intervención precipitada, una mirada perdida— sin comprender la lucha cognitiva que hay detrás.

Un cerebro en arborescencia desencadenada

El TDA no piensa en línea recta. Las ideas surgen en arborescencia: un estímulo activa de inmediato varias ramas de pensamiento que se despliegan al mismo tiempo. A veces son cinco, a veces diez ideas simultáneas que pugnan por expresarse. En ese instante, la tentación es intervenir de inmediato, compartirlas antes de que desaparezcan. Sin embargo, en un entorno profesional, contener esa avalancha de ideas es necesario. Para mí, esa contención es una verdadera ascésis: un ejercicio de disciplina interior que implica callar cuando todo en mí quiere hablar. Estudios de White & Shah (2006) muestran que las personas con TDA producen hasta un 300 % más de asociaciones libres en pruebas de creatividad, pero que esta hiperactividad ideacional se convierte en una fuente de tensión social si no se regula.

Estrategias de compensación y coste emocional

Tomar notas, esperar turnos, priorizar lo urgente sobre lo espontáneo: todo esto requiere un gasto cognitivo que los demás no perciben. Mientras un cerebro neurotípico fluye naturalmente en la linealidad de la conversación, el cerebro TDA se disciplina a sí mismo con apoyos externos. Esta disciplina no es gratuita: implica cansancio, ansiedad y, a menudo, frustración. Un estudio de Biederman et al. (2004) muestra que el 78 % de los adultos con TDA experimenta fatiga mental significativa en reuniones largas, frente al 28 % de la población general.

La paradoja del talento oculto

Paradójicamente, aquello que socialmente se percibe como “déficit” puede ser, en determinados contextos, una fuente de valor extraordinario: esa arborescencia desencadenada es la que permite detectar conexiones novedosas, imaginar soluciones creativas o aportar perspectivas originales. Pero para que esta riqueza se exprese de manera constructiva, hace falta un entorno que comprenda tanto el coste como el potencial: empresas que ofrezcan espacios de inclusión, equipos que valoren la diversidad cognitiva y líderes capaces de escuchar incluso lo que parece “fuera de tema”, porque allí puede estar la semilla de la innovación.

Conclusión

Afortunadamente, recibí mi diagnóstico a los 45 años, aunque fue al precio de numerosas noches de insomnio, fatiga psíquica y, en ocasiones, renuncias a puestos bien remunerados. Y, sin embargo, digo: tant mieux. Nunca me consideré como una persona “discapacitada”, lo que hizo que mi educación me impulsara hacia la competición y la superación. En el tenis llegué a ser 15/2, capitana, entrenadora y educadora. Más tarde acumulé varios diplomas de estudios superiores en ámbitos muy distintos: el marketing y los negocios, la mística, el SEO. Si en mi juventud hubiera tomado conciencia únicamente de mis dificultades cognitivas, probablemente nunca habría seguido un recorrido académico o profesional tan amplio.

Hoy, con el diagnóstico en la mano, elijo adaptarme y buscar un entorno profesional más acorde con mi manera de funcionar. Ya no me sorprende mi día a día ni me juzgo por mis límites. Claro que hay momentos en los que me siento en situación de discapacidad y en los que me invade la frustración, hasta las ganas de gritar. Pero incluso entonces busco un medio de avanzar, de encontrar la vía adecuada para alcanzar un objetivo que considero posible.

Este camino refleja una verdad que trasciende lo individual: el TDA no define una carencia, sino una manera distinta de habitar el tiempo, el trabajo y las relaciones. Allí donde la sociedad ve un obstáculo, puede existir un motor de resiliencia y de innovación. El diagnóstico no es el final de la historia, sino el inicio de una reconciliación: aprender a reconocer los propios límites, aprovechar los talentos asociados y elegir contextos donde la diferencia se transforme en fortaleza.