Cómo transformar los conflictos en motores de innovación para tu PYME

El conflicto como indicador estratégico y responsabilidad editorial

En el entorno profesional contemporáneo, el conflicto ya no puede considerarse un fenómeno marginal ni anecdótico. Diversos estudios europeos muestran que más del 80 % de los trabajadores se enfrenta regularmente a tensiones relacionales, y que cerca del 40 % de los conflictos no gestionados derivan en absentismo, rotación del personal o deterioro de la salud mental. La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo identifica los riesgos psicosociales —conflictos interpersonales, mala comunicación, tensiones emocionales no expresadas— como uno de los principales factores de pérdida de rendimiento y cohesión en las organizaciones.

Sin embargo, estos conflictos rara vez se abordan de forma estructurada. En muchas empresas, permanecen difusos, no verbalizados, atrapados en silencios, actitudes defensivas o malentendidos emocionales que contaminan progresivamente el ecosistema relacional. La dificultad no reside únicamente en gestionar el conflicto, sino en saber nombrarlo, comprender sus mecanismos y ofrecer un marco de lectura compartido que permita transformarlo en una dinámica constructiva.

Desde una perspectiva de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y ESG, esta cuestión se convierte en un reto estratégico. La capacidad de una organización para reconocer, explicar y abordar los conflictos internos impacta directamente en la calidad de vida en el trabajo, la igualdad relacional, la retención de talento y la sostenibilidad humana de los colectivos. En este contexto, la producción editorial —artículos de fondo, contenidos pedagógicos y análisis relacionales— deja de ser un simple soporte de comunicación para convertirse en una herramienta de gobernanza, capaz de dar visibilidad a lo invisible, estructurar el diálogo interno y acompañar una gestión más madura y responsable de las tensiones humanas.

Jacques Marpeau y los efectos espejo: Comprender las raíces de los conflictos

Jacques Marpeau explica que nuestras interacciones se basan en dos grandes dinámicas: las similitudes y las diferencias. Estas dinámicas – que podríamos llamar "las dos piernas del vínculo humano" – son el origen tanto de nuestras relaciones como de nuestras tensiones.

Pongamos un ejemplo sencillo: imagina un grupo donde una persona muy extrovertida intenta motivar a un compañero introvertido. Este último, al no compartir el mismo modo de funcionamiento, puede sentirse invadido. ¿El resultado? El conflicto surge, no porque estas dos personas no se aprecien, sino porque sus maneras de ser están en extremos opuestos.

Y es aquí donde entran en juego los efectos espejo. Cuando alguien nos molesta, a menudo es el reflejo de un aspecto de nosotros mismos que preferiríamos ignorar. Por ejemplo, ese compañero que habla demasiado podría estar reflejando nuestra propia necesidad de afirmarnos. ¿Y el empleado excesivamente crítico? Quizá está sacando a la luz nuestras dudas sobre nuestras competencias. ¿Duro, verdad?

Pero lejos de sumirnos en una introspección pesada, estos momentos pueden ser oportunidades de evolución, tanto para los individuos como para los grupos. En palabras de San Juan de la Cruz: "para venir a gustarlo todo, no quieras tener gusto en nada". A veces, soltar nuestras expectativas es el primer paso hacia una convivencia más serena.

Sin embargo, reducir el conflicto a un desacuerdo verbal es un error frecuente. La mayor parte de las tensiones nacen en el plano emocional y no verbal: miradas evitadas, silencios prolongados, gestos de impaciencia, cambios de tono o de postura. Estos micro-señales, cuando no son reconocidas, contaminan progresivamente el ecosistema relacional de una empresa o de un grupo.

Las emociones no expresadas —frustración, miedo, sentimiento de injusticia, necesidad de reconocimiento— se inscriben en los cuerpos antes de formularse en palabras. Cuando el lenguaje verbal no logra acogerlas, el conflicto se desplaza: se vuelve pasivo, larvado, o explota de forma desproporcionada. Gestionar los conflictos implica entonces escuchar más allá de las palabras, reconocer la dimensión emocional del vínculo y comprender que una organización es, ante todo, un sistema vivo de relaciones.

La falsa cohesión: cuando la negación del conflicto deteriora la vida relacional

Desde una perspectiva de Responsabilidad Social Corporativa y ESG, la gestión de los conflictos no puede reducirse a procedimientos técnicos ni a mediaciones formales. Afecta de manera directa a la salud mental, a la calidad de vida en el trabajo, a la igualdad relacional y, en última instancia, a la sostenibilidad humana de las organizaciones. Una empresa que busca la cohesión negando el conflicto no genera armonía, sino silencios tóxicos, desequilibrios de poder y relaciones marcadas por la desigualdad y la inhibición de la palabra.

Esta confusión aparece también en ciertos discursos espirituales, especialmente en contextos cristianos, donde se asocia erróneamente la unidad con la ausencia de conflicto. En nombre de una caridad mal comprendida, se deslegitiman el agobio legítimo, la frustración relacional y la confrontación sana, como si toda tensión fuera incompatible con el amor o la comunión. Sin embargo, como recuerda san Juan de la Cruz, «para venir a gustarlo todo, no quieras tener gusto en nada»: no hay crecimiento sin despojo, ni madurez —humana o espiritual— sin atravesar la tensión, el límite y la verdad de la experiencia vivida. Espiritualizar o suavizar artificialmente, evitando el conflicto en lugar de habitarlo, conduce a una vida interior desconectada de lo real, incapaz de sostener relaciones justas, encarnadas y verdaderamente fecundas.

Steve Jobs tenía razón: El conflicto como motor de innovación

Di "conflicto" en una reunión y observa cómo las caras se tensan. Sin embargo, el conflicto no es necesariamente un elemento destructivo. Si se gestiona bien, puede convertirse en un formidable motor de innovación. ¿Cómo? Obligando a los miembros de un grupo a expresar sus diferencias, superarse y buscar soluciones que no habrían considerado de otro modo.

Tomemos como ejemplo los espacios intergeneracionales. Imaginemos un grupo de niños pequeños en una guardería de Pamplona que deben compartir sus juguetes con sus compañeros. Los conflictos – a menudo acompañados de lágrimas y gritos de "¡Es mío!" – les permiten aprender a negociar, respetar las necesidades de los demás e incluso afirmarse. Más adelante, en residencias de mayores del casco viejo de la ciudad, emergen situaciones similares: en las propuestas de actividades, algunas personas válidas a veces expresan el deseo de hacer más salidas, mientras que las actividades suelen ajustarse al nivel de autonomía del grupo objetivo. Estas tensiones ofrecen una oportunidad para redefinir las actividades y responder mejor a las expectativas del grupo.

El conflicto, en estos contextos, actúa como una señal de alarma: algo necesita ajustarse. Y, a menudo, la solución encontrada enriquece a todos.

Dale Carnegie revisitado: Convierte las tensiones en trampolines

Entonces, ¿cómo convertir un conflicto en una oportunidad? Aquí tienes algunas estrategias para abordar los conflictos con humor y dulzura:

a) La escucha activa: el superpoder subestimado

En lugar de interrumpir o responder de forma impulsiva, tómate el tiempo para escuchar. Sí, escuchar de verdad. Puede parecer simple, pero en medio de la acción, es un acto de heroísmo. Haz preguntas abiertas: "¿Cómo te sientes?" o "¿Qué esperas de esta situación?". Estas simples palabras a menudo desactivan la ira.

b) El juego de las perspectivas: "¿Y si estuvieras en su lugar?"

Anima a los miembros del grupo a ponerse en el lugar del otro. Esto puede hacerse a través de un ejercicio lúdico o una simple discusión. Entender las motivaciones del otro suele cambiar la percepción del conflicto.

c) El humor para disipar las nubes

Un poco de ligereza puede hacer milagros. Usado adecuadamente, el humor puede desactivar situaciones tensas y unir al grupo. Sin embargo, cuidado con no ridiculizar: el objetivo es aliviar la tensión, no echar más leña al fuego.

d) La mediación: el rol del facilitador

A veces, es necesaria una tercera persona para arbitrar un conflicto. Puede ser un consultor externo (como tú) o un miembro neutral del grupo. El mediador ayuda a reformular los comentarios, calmar los ánimos y centrar las discusiones en soluciones.

4. Maria Montessori y los mayores: una misma dinámica relacional

Lo que resulta fascinante es que los mecanismos para gestionar los conflictos son universales. Ya sea entre niños en un patio escolar, compañeros de trabajo en una empresa o residentes de un hogar de mayores, los conflictos surgen de las mismas fuentes:

• Las necesidades no expresadas: Un niño quiere un juguete pero no sabe cómo pedirlo. Un empleado necesita reconocimiento pero permanece en silencio. El resultado suele ser una tensión no verbalizada.

• Las diferencias de percepción: Una persona mayor puede sentirse excluida de una actividad colectiva porque no se ajusta a sus capacidades físicas. Un compañero percibe un comentario como crítica, cuando era neutral.

• Las similitudes reprimidas: A menudo rechazamos en los demás lo que nos recuerda nuestras propias debilidades o temores. Este efecto espejo es válido a cualquier edad.

Conclusión: Crear grupos resilientes e inclusivos como en las ferias de Pamplona

La gestión de los conflictos en los grupos no es un arte de guerra, sino un baile sutil. Se basa en reconocer las similitudes, valorar las diferencias y aplicar una buena dosis de empatía. Con un poco de humor y dulzura, cada tensión puede convertirse en una oportunidad para fortalecer los lazos, estimular la creatividad y hacer evolucionar al colectivo.

Así que, la próxima vez que surja un conflicto en tu equipo o grupo, no entres en pánico. Véelo como una invitación a aprender, escuchar y crecer juntos. Y recuerda: es en la fricción donde se forman las perlas. Quizá tu grupo, a pesar de (o gracias a) sus tensiones, esté a punto de convertirse en una verdadera joya.

Como decía Juan de la Cruz: "El alma que anda en amor, ni cansa, ni se cansa". Pamplona también enseña esto, entre plazas vivas y silencios de claustro: convivir no es evitar el conflicto, sino transfigurarlo.